在知識經濟時代，產品市場的生命周期縮短。在這種環境下，企業將經營重點轉向如何快速進入和退出市場，迅速推出再升級產品。產品生命周期的前端成為競爭的關鍵;新事業、新產品策略等成為管理的重點。換言之，企業的競爭優勢，越來越取決于能否發現真正有潛力的市場機會，謀劃獨一無二的商業創意，并以理性的冒險來超前行動。這些正是具有創業精神的企業所必備的本質特征。
因此，無論大公司還是中小企業，保持并發揚創業精神，是新經濟時代企業取得動態競爭優勢的關鍵所在。在今天競爭日趨激烈的環境下，企業與經濟的發展需要更多具有創業精神的職業經理人或者說企業家型管理者。管理者必須將以創業、創新為核心的創業精神與強調專業化、規范化的專業管理結合起來。
公司創業五要素
長期以來，創業被解釋為建立新組織、創辦新企業，多集中在個體創業范疇。20世紀80年代末開始，全球許多著名大公司紛紛開始“公司創業”，其共同特點就是采取革命性行動來培育企業的創業精神，恢復小企業般的活力和柔性，增強企業的創新能力。創業從此不再是新建小企業的“專利”，現有大公司也需要通過公司創業進行“創造性破壞”和新資源的組合，以應對動態復雜環境。
創業活動是一種集中于機會而不是資源的行為，是在不確定因素作用下企業家與環境主動互動以實現特定目標的復雜過程。對于新創企業來說，如何讓具備企業家素質的經營管理者保持強烈的進取心，或者說，不讓創業精神伴隨著企業規模的擴大而被不斷淡化甚至泯滅，是企業界普遍關注的現實難題。事實上，沒有哪一種既定因素可以使企業成為成長的永動機，初期創新的推動力量會隨消費者熟悉程度的增強和競爭對手模仿行為的增多而減弱;在缺乏資金、技術、人力資源和組織保證的情況下，新創企業的創新業績會減弱。此時，企業的創新機制需要從企業家個人行為轉變為組織行為。
公司創業是大公司采取變革和創新的系統方法。其突出特點一是由組織而非個人表現出來的企業家特征;二是這些特征轉化為企業績效是依靠組織而非個人的力量。它可以存在于各種組織，強調的是在現有組織基礎上的創業精神與創業行為，是與某一個現有組織相關的個人或者團隊創建新組織或者在該組織內更新和創新的過程。它的效果主要取決于五個關鍵內部變量：高層管理團隊、戰略、組織結構、組織文化和管理過程。這些變量與公司績效密切相關。只有這五個方面準確地與組織的創業導向保持一致，公司才可能有效提高組織績效。
這種公司與傳統管理型企業有明顯的不同。創業管理型企業的戰略，受到新的市場機會的驅動，很少考慮機會所需的資源，總是迅速利用機會，隨時評估收益。他們對于資源的所有權不是很在意，而是關心使用權，因而善于利用外來資源發展機會，分享利潤。而傳統管理型企業需做大量的調查、評估和數據采集工作，總是側重于對現有資源的有效利用。
創業管理型企業具有合理的管理結構，充分利用內外網絡，以獲取信息和資源，為企業創造新的價值。一般是將員工報酬與其創造或發現的機會相掛鉤，員工自由積極地嘗試潛在的機會并能獲得相應回報。這種企業有很強的快速發展的愿望，會建立一種機制激勵員工發揮熱情和創意，以有利于新產品的研發。而傳統管理型企業傾向于以穩健步伐緩慢發展，創意多是圍繞已有資源展開，因此也偏愛效率，其管理者和員工的薪酬與他們掌握的資源績效掛鉤，并存在嚴格的責任制度。
總的來說，公司創業具有以下五個要素：
● 創新性。它反映組織脫離原有技術或業務，從事和支持新理念、新試驗以及形成新產品、新服務和新技術創造過程的基本傾向，可分為產品——營銷創新和技術創新。
● 自主性。個體或團隊提出建議和愿景并獨立執行，這是追蹤機會和自我指導的意愿。
● 風險承受。風險承受是指管理人員委托代理高大規模風險資源的意愿程度。創業型企業常具有風險承受的行為特質，如承受巨額債務、接受大規模資源的委托代理，以期在市場中把握機會獲取高回報。
● 積極主動。它是指對未來問題、需求和變化的預期行動，是公司創業的關鍵要素，因為它隱含了向前看的觀點，并伴隨一系列的創新活動。
● 競爭進取。它是指公司直接向競爭對手挑戰，以達到提升其競爭地位的目標傾向，即超越行業內競爭對手的傾向。雖然競爭進取與積極主動有著緊密的聯系，但二者存在明顯的區別。積極主動指適應市場機會，塑造環境、影響趨勢，甚至創造需求而掌握主動權，擇機而動滿足需求;競爭進取指公司為適應競爭對手，對市場中的機會和趨勢作出反應，更多地進行需求競爭。
創新是指新產品、新技術、新系統、新流程、新資源和新能力導入公司或市場之中，是創業的核心，所有類型的創業都基于創新。創新是公司創業結構的中心點，而其它創業維度是創新的前因變量、結果變量或相關變量。如果沒有創新，即使其它維度存在，也不能稱之為創業。
